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HR人员招聘获悉求职技巧

2018-02-13 17:05:30 1190 1195

  求职指导:从HR人员的招聘技巧获悉你求职的技巧

  对于HR人员,招聘所要注意的问题和原理性的知识,人力资源教科书上都有十分详细的描述,一般来说很容易掌握。最令HR经理头痛的问题是怎样把这些招聘原理和原则运用到具体的招聘面试中,从而使招聘面试变得丰富多彩,而不是原理的机械套用。

  招聘中的经典七问:

  1.以往工作中您的职责是什么?――如果描述不清,可见即使有相关工作经验,其系统性全面性也值得怀疑。

  2.请讲一下您以往的工作经历。――考察应聘者的语言组织及表达能力,以及描述的条理化。

  3.您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什么?您的长处是什么?――从应聘者的回答中,可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。

  4.您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升?――“提升”一词比较委婉,一方面考察其态度是否坦诚,另一方面,也为日后的员工培训增强针对性。

  5.对于新的工作岗位您有什么设想?如何开展工作?――这涉及到员工的职业生涯设计,更有关员工工作的稳定性。

  6.您离职的原因是什么?――这是必须要问的问题,涉及员工和组织的融合性。

  7.您对薪金待遇和福利有什么要求?――这个问题的重要性更是不必多言。

  另外,适当掌握和具体运用一些有效的技巧,有助于活跃招聘的气氛,并且可能达到各种各样的效果。以下介绍一些具体的面试技巧。展示公司的实力和形象展示公司的实力和形象展示公司的实力和形象展示公司的实力和形象。

  技巧一:在招聘营销人员的过程中,主考官列举出20多种(甚至更多)营销方案,让应聘者分析说明它们的优劣。这一提问,既达到考核应聘者的分析能力的目的,同时又向应聘者展示了主考官的实力。从而会让招聘者感觉到,这家公司人才水平很高,公司一定很有前途。

  技巧二:当面试进行到一定的时候,向应聘者提问:本公司在某年做了某事(比较辉煌的业绩成果等),你如何评论此事。既能测试应聘者,又能展示公司业绩。让应聘者说真话让应聘者说真话让应聘者说真话让应聘者说真话。

  技巧三:请应聘者描述前天下午都做了些什么。此问题,一般的应聘指南书刊上都没有涉及,应聘者对此也没有充分准备。这样会较真实地反映应聘者的表达能力,文字组织能力,思路是否清晰等。

  技巧四:与应聘者聊与招聘无关的事情。在对本身利益无冲突的聊天中,应聘者更容易说出真实的东西,主考官可以从中判断应聘者的素质和能力。审查应聘者学历审查应聘者学历审查应聘者学历审查应聘者学历。在审查应聘者的学历时,说你们学校某某老师(并不存在)的课很风趣,到现在仍记忆犹新。若应聘者附和,马脚顿露。

  技巧五:主考官的座位位置较高,而且背光,应聘者逆光而坐,须仰视回答问题。这种环境和氛围对应聘者有一种无形的压力;通过对应聘者脸部表情的观察,便能比较正确地判断应聘者的抗挫能力。

  技巧六:面试过程中,声称对应聘者的评价表丢了,这当然对他(她)的录用很不利。若应聘者沉着应付,则抗挫能力 较强;若比较惊慌紧张,则抗挫能力较差。

  技巧七:请应聘者列举3件他认为失败的事情,如果应聘者所说的都是一些鸡毛蒜皮的小事,如失恋,考试不及格等等,则说明应聘者没有经历过多少挫折,在遇到真正的困难或挫折的时候可能会有一定的问题。

  技巧八:随意指出应聘现场的一件事物(如茶杯),请应聘者在一定时间内(如两分钟)尽可能多地说出它的其他用处,并在应聘者陈述完毕后,再说出几种用途。此技有一石三鸟之效:可测出应聘者的创新能力;展示主考官的创新能力。

  技巧九:让应聘者当场设计出某个方案。从方案中可看出应聘者的思维方式,从而判断其创新能力。

  如果是招聘部门经理或是企业的高级管理人员,领导能力是相当重要的。

  技巧十:情景模拟法,设置一些领导难题,看应聘者的反应及处理方法。

  技巧十一:无主持人讨论。将应聘者(一般5-7人)集中在一个会议室,确定主题,不设主持人,由大家自由发言,讨论,经过一段时间,其中的领导者就会自然而然地显现出来。

  求职指导:面试官招聘时要小心的问题

  有人说,中国企业的人力资源管理做得好的是招聘和培训,出现问题最多的也是招聘和培训,到现在为止,应聘者的面试仍然是企业人力资源管理的招聘工作中非常重要的一项内容,因为不可能完全通过一个人的应聘材料和笔试纪录就能够做出清晰准确的判断。而且,面试中对面试者的直观印象和可以根据情况调整对面试者的考核方向和内容都会有助于对一个人进行更加完整和公正的评价,以充分保证企业招聘的效果。

  对于招聘面试,无论是有过应聘经历的员工还是经常作为面试官的经理人,都会有太多的感慨。员工感慨的是,参加很多的企业面试经常会有一些很“奇怪”的事情发生,明明比另一个人更强些,但最终录取的是别人。而经理们感慨的是:为什么每次千辛万苦地从一大堆应聘者中选拔出的合格者中总有几个连试用期都无法通过就必须被淘汰掉,同时,又恍惚觉得那些没有通过面试的应聘者中还有更合适的人选没有被发掘出来。

  这说明,企业的招聘面试工作存在出了问题。小编根据自己多年从事HR实践工作和为企业提供HR管理咨询和培训的经历进行了一些归纳,把这些问题总结如下。

  一、不专业面试官的提问毫无章法

  企业招聘面试中对被面试者提问过程中出现的问题最多,这是企业中从事招聘面试工作人员的专业度不够的明显体现。

  (一)重复提问

  重复提问常见于初次面试和复试的衔接过程中,复试的考官可能不太了解初试情况,就很容易提出与初试相同的问题。当然,这些问题肯定也是考官都很关心的问题,比如说个人的学习、工作情况,以前的工作业绩,以前工作的离职原因,对应聘公司的认识等等,但这样显然有悖于复试的真实意义,即进一步深层次地评价应聘者。浪费了面试双方宝贵的时间,使考官考查应聘者更重要情况的时间变得紧张,应聘者在回答最能展示自身特长的问题时也由于时间关系只好匆匆为之,从而影响复试效果。

  (二)遗漏重要信息

  很多企业面试的题目并没有进行严谨的和精心的前期准备,而是表现出很大的随意性。所以,提问时遗漏重要信息的事就常有发生。面试官会经常不断追问应聘者一些实际上不太重要的问题,应聘者也反复解释,浪费了大量的精力和时间,反而忽略了更加重要的内容和信息,影响了对应聘者的全面了解。

  (三)提出无关问题

  面试提问的随意性还表现在面试官会提出一些与面试毫无关系的问题,有些问题甚至涉及应聘者的个人隐私,搞得双方都很尴尬。由于面试官的专业范围、学历层次、综合素质不同,诸如:“你为什么离婚?”“你为什么还不结婚?”等这样的提问都偶有发生,而面试官还振振有词、自鸣得意。

  (四)问题的不确定性

  再有就是面试官提出的问题是不确定的,这样的毛病在笔者的工作中也时有发生。面试官常常会只顺着应聘者过去的工作经历去提出问题,而不同的应聘者都会有不同的工作经历。用不同的问题考查不同的人,这样就像是用不同制式的尺子去测量不同人的身高,最后面试的结果也就不可以再按照企业的同一标准去做取舍,这样很容易对应聘者造成不公平。

  二、面试官无法避免的晕轮效应

  招聘面试基本不可标准化和量化,很多时候面试结果基本上与面试官的综合素养有很大关系,但是恰恰很多面试官首先无法克服自己的很多人性的弱点。

  (一)面试官自己偏好

  对于面试官按照自己偏好评价人,在很多企业的招聘面试中时有发生,也最难避免。比如面试考官很看重学历、他对高学历者一定是青睐有加,在面试开始之前,学历稍低者就铁定已失一分。或者另一位面试官是做市场、搞出身,对能言善辩者就常有几分好感,而忽略了目前企业所招聘岗位的特点和要求。

  (二)先入为主

  所谓先入为主,就是面试官在面试刚一开始就对应聘者有了一个比较固定的印象。这种印象很难在短时间内改变。比如说:面试官对应聘者的第一印象是诚实和友善的,那么当发现应聘者的第一个谎言时,会认为是无心之过或是过份紧张,是可原谅的;而如果面试官对应聘者的第一印象是油滑和伪善的,那么当发现应聘者的第一个谎言时,会认为是习惯使然或是有意为之,是不可原谅的。

  (三)以点盖面

  面试官常常会由于应聘者的某一项突出的优点,而草率做出整体的判断。比如在招聘项目开发负责人时,某位应聘者显示出高超的软件开发能力,面试官就有可能误认为他是项目开发负责人的合适人选。但实际上,担任项目开发负责人一职,更为重要的是要具备团队协调能力和项目管理能力,而不仅仅是有软件开发能力。

  三、面试官对面试情况没有及时记录或记录不全

  在面试的过程中进行适当的及时的记录是非常必要的。但很多面试过程中,面试官只是在应聘者的面试考核表上做了一个很概括的综述总评性质的记录,通常还只是寥寥数笔,甚至干脆是先什么也不写,在脑子里记着,等全部面试完后再一气呵成。这样做法在应聘者少的时候问题不是很大,但同时对几个同一岗位应聘者进行面试时,面试官往往就只能对第一个人和最后一个人印象比较深刻,而对其它应聘者的印象就比较模糊。在面试结束后,仅凭面试官头脑中的模糊印象和几句简单的总评,对应聘者进行分类,决定取舍,显然有失公充且准确性差。同时,也不利于进行事后监督和总结面试结果。

  四、忽略应聘者的工作动机

  对于工作动机的考察是在没有经过精确设计的企业招聘面试中常常被忽略的重要内容。很多面试官会把大量精力集中在考察应聘者的专业知识、业务能力和工作业绩方面,而不大关心员工的工作动机。

  如果应聘者仅是为了一份生活保障而来应聘工作的话,他会试图顺应面试官的嗜好,而隐藏自己的喜好和价值取向。同时更为严重的是员工如果没有良好的工作动机会缺乏对工作的主动性而常常处于一种消极的工作状态,这种消极的工作状态会成为管理、考核、激励的障碍。良好的工作动机是将自身发展需要(包括不断地学习、实践,提高自身知识水平)与应聘企业需要融为一体共同发展的意愿(包括对企业文化、价值观和发展方向的认同和赞赏以及和企业员工和睦相处、共同进步的思想准备)。首先员工应该喜欢这份工作,其次是喜欢这个企业,那么我们可以认为他的工作动机是良好的。当然,鼓励良好的工作动机并不是要抹煞员工对获得生活保障的物质需要,而是强调哪个更重要的问题。仅仅追求物质利益的员工一定不是好员工,特别是在如今日益发达的知识经济时代。

  五、面试官行为导致应聘者不满情绪

  面试官提的问题没水平,不遵守约定的面试时间,面试官的要求不统一等等。面试不仅是企业选择应聘者的一个过程,同时也是应聘者选择企业的过程。即使是企业看中了应聘者,应聘者却不见得一定能看重企业。应聘者参加企业组织的面试过程中会对企业进行了较为深入的了解。面试安排的程序、面试的环境、面试官的素养等等都会给应聘者一个企业整体印象,这些印象直接影响着应聘者对企业的认识。

  六、面试官的经验主义

  由于企业对用人标准,对面试流程、面试官的不确定性,录用员工对面试结果的重视程度等等,很多时候很多的面试官往往凭借过去的经验对应聘者进行判断和评价,很多面试几分钟就结束了,好多面试官还沾沾自喜,以为自己很了不起,实际上这是对应聘者和企业极其不负责任的行为。

  正是由于企业人力资源管理的招聘面试方法的这些致命弱点和错误,使面试工作成为企业招聘考核中的一块鸡肋。不面试肯定是不行的了。但每次面试的结果只能是对应聘者的一个大概了解,只好在试用期内进一步考查,从而导致公司的新员工试用成本加大,还使公司陷入了工作效率下降、重要客户遗失、机密泄露的危险境地。同时,低效率的招聘工作会进一步影响公司的人力资源管理建设和工作运作,降低公司人力资源开发的水平。

  因此,衷心的希望所有的企业,所有的人力资源管理工作者谨记:企业一切工作从招聘开始,先做好企业的招聘工作吧,为企业找到真正适合的人,是企业一切工作的基础!。

  求职指导:盘点企业招聘六大潜规则

  潜规则1:内外有别———基层员工外部聘,管理人员内部提拔

  分别有35%的企业高层管理者和43%的企业中层管理者来自外部招聘;与之相对应的是,81%企业的一般员工由外部招聘而来,仅有19%的企业一般员工是通过非外部招聘渠道进入企业的。可以看出,企业中各管理职位人员的选拔,外部“空降的较少,求职者切忌在各公司之间频繁跳槽以期待更高职位,应尽量在同一公司从基层做起,通过自己的能力与努力争取晋升的机会。

  潜规则2:知根知底———员工推荐可信度高

  企业各层级员工的招聘大都以网络为主,猎头公司主要是为企业寻觅适当的高层管理人才。传统的报纸招聘广告,由于在费用、效果、反馈等方面不占优势,很多企业并不将此作为首选。值得注意的是,企业认为员工或者熟人推荐的人选可信度较高,这种招聘方式目前也较为流行。人才招聘会也是企业招聘的重要形式。

  潜规则3:外来的和尚难念经———企业招工本地人为主招聘选拔

  一半以上的企业能够放眼全国,甚至在全球范围内招聘企业高层管理者,但中层管理者及普通员工跨地区招聘数量都不足50%。由此表明,目前我国企业在用人方面地域色彩较为严重。国家及地方的一些政策性法规也限制了企业招聘人员的范围。对这个问题,专家表示,“以前是,现在基本上不再严格限制,但本地肯定是占多数的。

  潜规则4:姜还是老的辣———经验和知识考查受重视

  企业在选拔人才时,最看重的是工作经验。大部分企业也很注重应聘者对知识的掌握程度,而且越是普通员工,越注重知识考查。企业在对应聘者进行选拔时,没有一套较为完整的测试体系,随意性比较大。企业还特别在意应聘者的各方面背景,特别是对于高层管理者,超过一半的企业会对其背景进行考查。企业对应聘者最看重的素质依次是:专业技能(80%)、工作经验(80%)、工作态度(70%)、教育背景(48%)、忠诚度(46%)、职业道德(34%)、年龄(20%)和性别(8%)。

  潜规则5:一槌不定音———给不给offer,人力资源定不了

  公司最高层领导对企业高层管理者的录用与否起决定作用,主管人力资源的高层领导对企业的中层管理者是否录用影响较大,一般员工录用与否主要由用人部门和人力资源部共同决定。

  对没有录用的候选人,企业一般会保存其中有潜力的人员的会保存有潜力人员的简历,但一般不超过半年。

  调查还显示,大部分企业能够在面试环节中甄选出可以胜任某一岗位的员工,一半以上的新员工可以顺利通过试用期,被企业正式录用。

  潜规则6:僧多粥少———外资企业招聘通过率低

  对于一般员工的招聘,国有企业自由性较大,有些职位在很小的范围内选拔,有些职位则在相当多的候选人中选拔。外资企业中,基层职位的竞争非常激烈,招聘人员甚至可以在50名以上的应聘者中选择。

  在国有企业中,高层管理职位的应聘者来源相对单一,数量较少;民营、私营企业中,更多时候是在3~10名候选人之间进行选拔;外资企业的人员筛选流程相对成熟,操作过程也较为复杂,通常可以从几名到几十名候选人中作出选择,招聘通过率总体较低。

  求职指导:职场忌讳“三不”员工

  莫小棋是一家猎头公司业务部的招聘专员。去年下半年的某天,一家新成立的公司需要招聘、研发、、等部门总监各一名,这家公司的老总想请猎头公司招聘可以立即干活的有经验的将才,于是委托莫小棋所在的公司推荐人才。

  对于部门经理的命令,莫小棋不敢拒绝。她找来找去,还真找到一个销售总监,这个销售总监在行业内比较有名气,其如今服务的公司的销售部就是他组建起来的。但是,这个销售总监的口碑不好,外出投标中标后,他有时居然主动把标卖出去,自己赚得一些不义之财,然后回去说“投标失败”。但世上没有不透风的墙,这样的事情干多了,公司忍无可忍,准备把他解雇。公司高层有人暗地里向他打招呼,让他赶快找好下家。这个时候,莫小棋的电话打进来了,于是,两个人很快谈拢。

  莫小棋和对方谈的时候,旁边的两个同事听了非常着急。作为猎头公司的专业招聘专员,他们不但对很多人的能力了解,对其口碑也很清楚。他们劝说莫小棋:“这样的人太没有职业道德了,如果介绍到咱们的客户公司当销售总监,那还不把人家坑死?反正还没签合同,你赶紧告诉对方‘销售总监已经另有其人’。”

  不料,莫小棋竟生气地说:“经理让我招聘一个销售总监,我只管招聘,具体把关的事情,自然由经理负责,签订合同的时候,也是咱们的经理出面签的。你们就别操心了。”

  莫小棋把这个人的资料上报给部门经理后,经理大怒:“这个人的口碑已经坏到极点了,简直可以说在行业内已经臭名远扬了,你居然还把他的资料上报给我?这样的人到底合不合适,难道你没有做过最基本的背景调查?”

  经理火了。彻底地就把莫小棋“晾”了起来,她这个招聘专员有名无实。年底,根据部门经理的建议,公司没有和莫小棋续签合同,莫小棋黯然离开公司……

  在职场中,像莫小棋这样的不主动工作,不拒绝上司的指示,但是又不愿意为自己的工作“结果”负责的“三不”员工不少。这种员工不会受到上司的欢迎,在职场上受冷落也是自然的事情。只有在工作中积极主动,并且敢于承担责任,这样的员工才能在职场上有所成就,这种能够独当一面的员工才能在职场的广阔天地中获得大发展。

  求职指导:员工凭什么会离职或者保留?

  企业在员工的招聘和雇佣上投入了大量的时间和花费,所以企业想要保留住被招聘进企业的员工,特别是那些已经成为企业资产的员工。如果企业不能很好地满足这些员工的需求,他们就会出去寻找其他能满足自己需求的企业。能实现员工发展的方式有很多,从师徒制、员工认可计划、灌能(Empowerment)到完全内部提升,都是员工发展的方式。

  员工为什么会离职。大量的关于人才保留的调查都专注于对员工决定离开企业的各种原因和过程进行研究。通过了解员工为什么离开,企业也可以更好地获知为什么员工会留下来并且了解该怎样影响员工的决策。

  按照组织均衡理论,只要员工个体获得的激励(比如令人满意的工资、好的工作条件和发展机会)等于或者大于企业对他们的贡献要求(时间、努力),员工就会一直留在企业中。而且员工的判断也会受到员工个体离开企业的愿望水平和其离开的容易程度的影响。很显然,离职是一个复杂的过程。虽然一些员工可能会因为冲动而离职,但是大部分想要离职的员工会首先花时间将自己可能的选择方案、将来自己要做什么的发展愿望与自己现有的工作进行对比评估,然后再开始多种不同的求职行为。

  调查显示,特定的离职驱动因素会对员工最核心的工作态度比如岗位角色的满意程度和对企业的忠诚度造成影响。低水平的岗位满意度和企业忠诚度会促使员工开始进入离职程序,包括产生离开的想法、寻找新的工作、比较可选择的机会和决定离职。如果企业不能有效的管理这个过程,将会导致员工离职的真正发生。离职驱动因素也可能导致员工有其他暗示离职的行为发生,比如旷工、迟到和低绩效,这些行为在员工经历了寻找新工作、评估可选机会、对离职的慎重思考之后,也会演变成真正的离职行为。因此,想要提前保留员工,企业必须监控和调整那些会影响员工留下或者离开的关键工作环境。

  员工为什么会留下来。大量与离职相关的研究都着重于对离职员工的调查,这些调查建立在这样的假设上:了解为什么员工会离职将帮助企业决定怎样保留员工。

  当然,对员工为什么会留在企业中进行研究也非常有价值。最新的研究提出了使员工融入岗位和同事团队中的方法——当员工参与到他们的职业圈和同事圈中时,会建立起与岗位相关或者不相关的联系网和关系网,而员工的离职意味着需要切断或者重新建构这些联系,因此拥有更多这种联系的员工更容易把自己融入到岗位中,于是这样的员工也有更多的理由留在所在的企业里。

  当一个员工离职时,他的岗位需要被重新安置,这个过程需要消耗企业的费用。下面是一些企业在员工替换时涉及的成本费用:

  ● 与文书工作、落实按时结算薪酬以及其他独立事项相关的成本。

  ● 招聘广告成本。这包括广告和投放广告的人员费用及广告费。

  ● 时间成本。主要指企业花费在翻阅和面试候选人身上的时间成本。

  ● 背景检查和前雇主筛查成本。如果背景检查和前雇主筛查是企业雇佣程序的一部分,那么它们也是一项额外的花费。

  ● 支付给培训新员工的人员的工资以及其因为培训新员工而耽误的生产率。

  ● 在等待新员工适应并达到绩效期待的时期,企业利润很可能会下降。

  上面的花费显示了为什么员工保留如此重要,但雇主们也永远不要期待零离职率的发生,因为不管企业为员工提供了多么好的雇佣机会,离职还是会发生,只是对于那些企业可以影响的因素,比如员工因为无法在企业中得到满足而开始在别处寻的情况,企业还是有很多事情能做的。

  求职指导:学会在面试中如何讨论薪资的六个技巧

  你正在参加一场工作面试,而且事事都进行得顺顺利利。到目前为止,你对于刚才回答的所有问题感觉很不错。接着,这位招聘经理问道,“你当前的工资是多少?”或者“你期望的薪资是多少?”你的心跳加速,并开始出汗。你应该如何作答?

  面试中讨论薪资的六个技巧

  正如近期一位学员所发现的,如果没有对对方可能的反应进行过充分思考的话,有关薪资的问题是一个很难讨论的话题。“詹姆斯”(化名)感觉他在几次面试中差一点就被录用。于是免不了就会谈到有关薪资的问题,这些招聘经理问詹姆斯目前的工作能挣多少钱。在这个问题上他都会实话实说,但有两次面试,这些招聘经理表示,在招聘的这个职位,薪水比詹姆斯目前的要低。

  “怎么样才能最好地回答目前我挣多少钱这个问题?”詹姆斯问我,“我每次都向招聘经理表示,在薪酬问题上是有商量的,但好像他们一听说我目前的薪资,就‘枪毙’了我,不再将我作为合适的候选人。”

  对于求职者而言,我喜欢把回答薪资问题比喻成玩扑克牌,它的目标就是让招聘方先亮出底牌。其原因在于,正如詹姆斯察觉到的,一旦你暴露了具体的薪资数目,你就会陷入要价太高(或者太低)的境地。

  以下这些小技巧也许能为你准备面试时回答薪酬问题和进行对话提供一些帮助:

  技巧一:用薪资信息武装自己。

  在参加工作面试之前,预先做足功课,了解清楚那些与你的工作领域、行业和地域相似的岗位,薪资的平均数及上下浮动范围究竟是多少。

  技巧二:在面试期间,如果薪资问题被过早的问到,那么要尽量转移话题。

  如果在面试结束之前,还未能了解到你和这位招聘经理是否都认为你是一个合适的人选,告诉这位招聘经理你当前的工资水平或者期待的薪资范围对你没有任何好处。在讨论薪资问题之前,让他或她知道你希望更多地了解这位工作的职责和要求以及你将如何满足这些需求。

  技巧三:准备提供一个大致的薪水范围。

  这可以通过几种不同的方式处理。你可以提供你已经研究过的薪资范围,比如说,“根据我的研究,在这个地域和行业,类似职位的薪水是在x美元和y美元之间。这也是在您对这个职位的预算范围吗?”或者,你可以分享你期待的薪水范围,比如,“根据我们讨论的职位要求、我的知识、技能和经验,我期待这份工作的薪水范围是在x美元和y美元之间。”

  技巧四:想想你希望挣多少钱。

  这并不意味着要公开一个具体的数字,因为这会让你要么高出要么低于这个职位的薪酬预算。相反,提供一个你期望的薪资范围。“因为是在转行,所以我并不指望拿到与上一份工作完全匹配的薪酬,但是我希望的薪酬范围是……”

  技巧五:想好如何规避有关薪资的问题。

  请不要忘记,我们的目标是在你公开自己的薪酬信息之前让招聘经理告诉你这份职位的预算报酬。通过提供以下的回答,尽量避免泄露信息,“我的研究显示类似职位的薪酬范围是在x美元和y美元之间。我肯定您已经根据行业内的情况拟定好了具有竞争力的薪酬预算。您的预算范围是什么?”或者,“如果我是贵公司钟意的候选人,我相信我们将在薪水方面达成一致,因为我愿意在这方面展示灵活性。贵司薪资预算范围是什么?”

  技巧六:在初期的筛选面试中与代表探讨薪资范围。

  你不必要等到进入到招聘经理面试的那一轮才去讨论这个问题。人力资源的首轮电话筛选面试是谈论这个职位薪资范围的好时机,从而确保你的预期在工资参数之内。除此之外,它还可以大大减少在与招聘经理讨论有关薪资问题时所承受的压力。

  正如我的学员詹姆斯指出的,有时候诚实并非总是最好的策略。当在面试期间谈到薪资的时候,避免与招聘经理讨论你当前的薪资。相反,将精力集中在让他们公开他们愿意支付的薪资范围。这并不是那么容易,你需要在你的方法中体现出专业和尊重;不过,它可以帮助你更接近你期待的薪资。

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